El talento que se pierde sin cruzar una frontera
Viernes 28 de agosto de 2026. Lectura: 8'
Por Fitzgerald Cantero Piali
Cómo medir la distancia entre las capacidades disponibles y las que una sociedad consigue aprovechar.
La pérdida de talento suele tener una imagen reconocible.
Una persona altamente calificada hace las valijas, cruza una frontera y continúa su carrera en otro país.
Pero existe otra forma de pérdida mucho menos visible.
Ocurre cuando una ingeniera trabaja durante años en tareas que no requieren su formación.
Cuando un investigador abandona la ciencia porque no encuentra una trayectoria profesional posible.
Cuando una médica migrante no puede ejercer porque el reconocimiento de su título demora demasiado.
Cuando una empresa incorpora profesionales preparados, pero los confina a funciones rutinarias que apenas utilizan sus capacidades.
En ninguno de esos casos hay necesariamente una salida del país.
Sin embargo, existe talento que permanece disponible y no logra convertirse en una contribución acorde con su potencial.
¿Cómo podemos observarlo?
La parte menos visible del problema
Últimamente propuse avanzar hacia la construcción de un Balance Estratégico de Talento (BET).
El siguiente paso no debería ser agregar nuevas categorías, sino comenzar a medir una de las brechas más difíciles de identificar: la que existe entre las capacidades que una sociedad posee y las que efectivamente utiliza.
Los países suelen conocer cuántos estudiantes ingresan a la educación superior, cuántos se gradúan, cuántos están empleados y, con menor precisión, cuántos emigran.
Esas cifras son importantes.
Pero no revelan qué ocurre con el conocimiento una vez que las personas ingresan al mundo laboral.
Una economía puede mostrar altos niveles de empleo y, al mismo tiempo, asignar mal una parte significativa de sus capacidades.
Puede tener profesionales ocupados, pero sobrecalificados para las tareas que realizan.
Puede contar con especialistas trabajando en sectores distintos de aquellos para los que se prepararon.
También puede disponer de personas correctamente ubicadas según su título, pero integradas a organizaciones que innovan poco, ofrecen escasa autonomía o no cuentan con tecnología, financiamiento y equipos capaces de multiplicar su aporte.
La permanencia física, el empleo y el aprovechamiento del talento son tres cosas diferentes.
Un fenómeno que ya puede medirse
La estadística internacional distingue, al menos, tres formas de desajuste.
La primera aparece cuando el nivel educativo de una persona es superior o inferior al que exige su puesto.
La segunda, cuando sus competencias resultan mayores o menores que las utilizadas en el trabajo cotidiano.
La tercera, cuando el área en la que se formó no coincide con la ocupación que desempeña.
Según la Encuesta de Competencias de Adultos de la OCDE, cerca del 35% de los trabajadores de los países participantes ocupa puestos que no coinciden con su nivel de calificación. Una proporción similar trabaja fuera de su campo de estudio. Aproximadamente un 11% presenta simultáneamente ambos desajustes.
La misma investigación encuentra una relación negativa entre la proporción de trabajadores doblemente desajustados y la productividad de los sectores en los que trabajan.
La Organización Internacional del Trabajo también ha desarrollado indicadores y marcos de medición para analizar estos desajustes a partir del nivel educativo, la ocupación y, según el tipo de desajuste, la evaluación de las competencias que poseen y utilizan los trabajadores.
Esto ofrece una base importante para el BET.
Pero todavía no resuelve todo el problema.
Un cambio de profesión puede ser voluntario y muy exitoso. Muchas competencias son transferibles y una persona puede generar un gran aporte en un campo distinto del que estudió. Por eso, trabajar fuera de la especialidad no debería interpretarse automáticamente como desperdicio.
El verdadero desafío es distinguir entre movilidad profesional y desaprovechamiento persistente.
Entre alguien que encontró una nueva trayectoria en la que despliega plenamente sus capacidades y alguien que aceptó un puesto de menor calificación porque no tuvo una alternativa mejor.
La brecha de aprovechamiento
El BET podría incorporar una brecha de aprovechamiento para seguir el recorrido que realiza el talento desde que se forma hasta que produce resultados.
No se trataría de asignar una puntuación a cada persona.
Se trataría de observar trayectorias agregadas y detectar en qué momento las capacidades comienzan a perderse o a quedar subutilizadas.
Ese recorrido podría analizarse mediante cuatro transiciones.
De la formación a la inserción
¿Cuánto tiempo necesita una persona para acceder a su primer trabajo calificado?
¿La actividad guarda relación con el nivel y el área de sus estudios?
¿Qué diferencias aparecen según territorio, género, origen socioeconómico o condición migratoria?
El primer empleo importa porque una mala inserción inicial puede afectar toda la trayectoria posterior. Cuanto más tiempo permanece una capacidad sin utilizarse, mayor es el riesgo de que pierda vigencia.
De la inserción a la utilización
Tener un empleo relacionado con la formación tampoco garantiza que el conocimiento sea utilizado plenamente.
Habría que observar qué tipo de tareas realiza la persona, de cuánto margen dispone para resolver problemas, qué tecnologías utiliza y qué posibilidades encuentra para actualizar sus competencias.
Dos profesionales con el mismo título y la misma ocupación formal pueden estar desplegando niveles muy diferentes de conocimiento.
El cargo describe una posición.
No siempre refleja la capacidad que realmente se pone en juego.
De la utilización a los resultados
El siguiente paso consiste en identificar qué produce ese conocimiento.
Puede expresarse en mejoras de productividad, nuevas empresas, investigaciones, patentes, procesos más eficientes, exportaciones de servicios o mejores decisiones dentro de una institución.
No todos los aportes son fácilmente comparables ni aparecen de inmediato.
Pero excluirlos porque son difíciles de medir nos devolvería a una visión demasiado limitada del talento.
De los resultados a la transformación
Finalmente, habría que observar si esos logros permanecen aislados o generan capacidades nuevas en su entorno.
Un profesional puede formar equipos, desarrollar proveedores, transferir tecnología, crear redes internacionales, mejorar una política pública o abrir oportunidades para que otros también innoven.
Ese efecto multiplicador es probablemente uno de los retornos más valiosos de la formación.
El conocimiento alcanza su mayor impacto cuando deja de ser únicamente una capacidad individual y comienza a fortalecer a una organización, un sector o una sociedad.
Seguir trayectorias, no solamente contar personas
Para medir esta brecha sería necesario cambiar también la unidad de observación.
En lugar de comparar únicamente fotografías anuales, convendría seguir cohortes de graduados en distintos momentos de su vida profesional.
¿Dónde se encuentran uno, cinco y diez años después de finalizar sus estudios?
¿En qué actividades trabajan?
¿Qué competencias utilizan?
¿Qué obstáculos encontraron?
¿Qué resultados contribuyeron a generar?
Una aproximación de este tipo podría combinar registros educativos y laborales, encuestas de seguimiento a graduados, información de empleadores, producción científica, emprendimientos y participación en redes profesionales.
Ninguna fuente, por sí sola, ofrecerá una respuesta completa.
El valor estará en conectar datos que hoy describen fragmentos separados de una misma trayectoria.
Un primer prototipo posible
La forma más prudente de comenzar no sería intentar abarcar toda la economía.
Podría seleccionarse un grupo de profesiones vinculadas con un sector estratégico y aplicar allí una primera prueba.
Pensemos, por ejemplo, en ingenieros, técnicos e investigadores relacionados con la energía en América Latina y el Caribe.
La región necesita nuevas capacidades para modernizar redes eléctricas, integrar energías renovables, mejorar la eficiencia, desarrollar almacenamiento, aprovechar sus recursos y ampliar el acceso a servicios energéticos de calidad.
Sin embargo, sabemos mucho más sobre cuántos profesionales se gradúan que sobre la trayectoria que siguen después.
Un prototipo podría estudiar las cohortes formadas durante los últimos diez años y observar:
• cuánto demoraron en incorporarse a una actividad relacionada con su formación;
• qué proporción trabaja en funciones acordes con sus competencias;
• cuántos participan en investigación, innovación, emprendimientos o proyectos de infraestructura;
• cuántos de esos profesionales se encuentran en el exterior y qué vínculos mantienen con la región;
• qué obstáculos impiden una contribución mayor.
El resultado permitiría diferenciar problemas que suelen confundirse.
Quizás un país no necesite formar inmediatamente más especialistas, sino utilizar mejor los que ya tiene.
Otro puede disponer de oportunidades, pero estar formando perfiles que no responden a las capacidades requeridas.
Un tercero puede haber construido una diáspora profesional muy valiosa, pero carecer de mecanismos para vincularla con sus universidades, empresas y proyectos.
Cada diagnóstico conduciría a políticas diferentes.
Medir para identificar las fricciones
La utilidad del Balance Estratégico de Talento no dependerá de producir una cifra llamativa.
Dependerá de su capacidad para identificar las fricciones que impiden que el conocimiento circule, se aplique y se multiplique.
Algunas estarán en los sistemas educativos.
Otras, en la estructura productiva, la calidad del empleo, el reconocimiento de títulos, el financiamiento de la innovación, la articulación entre universidades y empresas o la capacidad de las instituciones para incorporar nuevas ideas.
Medir esas diferencias permitiría pasar de una discusión general sobre la falta o la pérdida de talento a preguntas mucho más concretas.
¿En qué etapa se interrumpe su trayectoria?
¿Qué capacidad permanece ociosa?
¿Qué barrera impide utilizarla?
¿Qué política podría removerla?
La fuga de talento es visible porque atraviesa una frontera.
El talento desaprovechado puede permanecer durante años ante nosotros sin aparecer en ninguna estadística.
Por eso, una medición verdaderamente estratégica debería mirar también hacia adentro.
Una sociedad puede disponer de miles de profesionales, investigadores y emprendedores y, aun así, vivir por debajo del nivel de su propia inteligencia.
El desafío no consiste únicamente en formar más talento.
Consiste en descubrir cuánto del que ya tenemos todavía no hemos aprendido a aprovechar.
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